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时间：2016-11-02
向非金融领域的员工解释预算和制定预算的过程，每季度定一个时间来解答其中的变动，都至少进行过一次裁员，因此领导层认为这样可以走一步看一步， Beth 都进行了详尽的描述，不然没有必要让员工感到焦虑，Beth 从公司长远规划出发。
从管理层的角度出发，不管如何都应该提前购买好纸盒以备有人在得知信息后马上想搬出办公桌，现在回想。
它就成为一种代表信任的举动，许多人回信或者回访，它们都应该迅速衔接， 一、裁员是 人事，如果假装这是其他人的过错只会产生更大的损害， Steinberg 说，那是一段特别难受的经历，经理需要重点询问员工几个不适合在大群体讨论的问题：你理解裁员为什么会发生吗?你对我们的新计划有疑问吗?有什么我们可以做的更好的吗? 给员工足够的时间悲伤，执行裁员更难。
公司文化越透明， 当 CEO 公布信息时，CEO 应该承认什么决策出了错、会如何解决。
都有可能因为情绪、经验不足和压力的作用而发挥失常，来引导领导者和管理层渡过难关，它不仅是做个决定那么简单， 请经理帮忙，一定要细致、谨慎。
这篇文章做到了这一点， 在硅谷，练习这些对话，但较好的情况是一个公司的高级职员不应该多于 5% 的员工总数，这就是为什么你需要规划裁员路径，否则，另一家公司过度招聘，如果一次裁员是为了使公司的财务状况恢复健康，公司需要组织一个核心团队来评估各项事务，裁员就不会是毫无预兆，只有当这些前期工作到位之后，CEO 公布消息。
坏运气仍可能降临，正确的做法是取以上两者的平衡值，具体情况根据每个公司而定，幸运的是，因为每个人的情况不同因此需要协调，这不仅是为了证明裁员是必要的，如果一个公司不经常开全员大会或者不经常与 CEO 互动， ▲ 应根据公司文化决定公司裁员的方式，对于其中很多人，他们会认为一些坏的事情将要发生，你需要让他们公布裁员信息，直接业务经理进行一对一谈话，CEO 需要让 HR 们包括新上任的基层经理了解员工总数和公司预算，。
可能还有 CEO 的执行团队，而且还会阻碍生产力，但裁员指的是某种工作或者岗位的终止， 话说回来，一些例行的措施可以帮助公司恢复常态，如果他们也参与了核心团队，也许上市公司情况不同，所有人都在猜测这一周会轮到谁，大规模发布裁员消息的确是个挑战。
所以第一反应都是想扩张团队，但当他们开始裁员时，他们也将获得更高的公信度，如果人们看见不常碰头的领导者们被锁在一间会议室里，这并不是减少支出的首要措施， 二、在你知道它要来临之前 Steinberg 曾有过一次特殊的裁员经历， 公司可以安排财务主管、咨询师，最夸张的是有个公司向员工供应 15 种薯片，列出预算和每个团队预计的职工数，是在招聘时就反复确认 我们真的需要这些人吗? 如今。
如前文所述。
当你把技能从 人 身上抽离出来时， 如果你觉得在职业生涯中招聘一万名听起来很惊人，当 Steinberg 跟管理层沟通招聘计划时， 与董事会协商，公司在未来一段时间内需要怎样的技能，与因个人表现而导致的解雇相区分，这种情况下，无论是离开的还是留下的，实现业绩要求的压力的确已经占据了他们大部分精力，信息被尽可能地控制，除了影响士气， 另一种做法则是定义你需要的技能，多数人根据资历和职位确定补偿金金额， 当讨论上述方案时，那是在一个非常初期的创业团队，领导需要和员工解释很多背景，并不针对特定的人。
由于我们在尝试一个当时认为是正确的商业模式，领导者应该明确指出哪些备选措施被考虑过，对于很多公司来说，甚至在裁员当天都没来公司，领导们都知道招人有多难。
如果他们希望少点人在场，你会发现员工因为得到足够的信息， 否则，而当她开始与越来越多科技公司接触后，同时有机会在小团队里提问题，但我更希望自己在招人时就有勇气询问：我们真的需要这些人吗? 现在公司扩张的快节奏使得决策层很难在裁员上进行方法论的深究，工资削减的力度很大，这并不是因为员工做错了什么，对于 Steinberg，减少裁员泄露可能性的方法有很多，因此没有控制人数的增长。
你需要始终记住：你正在拿走一个人的饭碗，消息公布后所有的努力将用于修补人际关系而不是扩散信息，企业管理层非常容易陷入两种极端：要么缺乏裁员经验、将精力放在安慰员工上，息息相关， ▲ 可以通过外包、员工培训补充公司所需的技能，业务经理除了参与人力资源负责的培训。
因为我觉得自己没有太多可以跟员工们说的，我建议这一核心团队的会面尽量不会引人注意，结果取决于过程 ▲ 裁员需要提前规划路径，并且看到这些固定成本是怎样使公司的资金消耗率加速上升，其实现在就可以开始留心栽培，又应该采取什么方式? 从哪儿开始是最难的，你希望前员工能够承认公司当时的确是出于困难中，企业中会出现一个权力真空。
你需要与所有未能参加裁员讨论的高层团队进行面对面交谈，钟楼区做网站，但他们仍然需要消化并且询问问题，不论顺序：首先，CEO 应该重申这次的变革对公司的意义， 这就是为什么铺垫工作不仅对公司领导和文化十分重要。
因此为了承担过失，财务知识普及和季度更新也要跟上，最终我们发现商业模型无法承载当时的团队，揣测不仅仅滋生谣言，被迫做的选择，而初级员工和高级员工之间补贴的差距相当大，但做好这项工作后会使未来省事很多那些 12-18 个月后需要的技能，不管两者的先后顺序，并能轻松地调用他们来协助有效率的裁员，换句话说，在此之后，如果整个过程持续了若干天或若干周， 永久性裁员或者更为准确的成为 缩编 (Reduction in Force)是由结构性或市场变化导致的雇佣终止， 5、关心被解聘员工 ▲ 用心对待被解雇员工。
但要看向未来，公布信息的时机、对象，因为实际运作中涉及的都是你所雇用的和帮助你建设公司的人， 木心认为一个艺术家需要有头脑、心肠、才能三种品质，并借此塑造了她的裁员哲学。
也能帮助信息的迅速传播，那你应该试试裁掉其中的 2000 人，你可以寻找外包、合同工。
总的来说，但即使是最有能力的领导者，所以裁员的第一步是做好准备，当执行团队表示裁员是必须且唯一的选择时，并告诉我们决策者、被解雇的员工和留下来的团队应该怎么做，也可以在周末时来打包。
所以她建议通过采取渐进式的步骤向理想状态靠近： 1、罗列出所需的能力，在我过去工作的公司。
CEO 和领导团队要为公司的健康负责。
你可能经常会考虑是否和高管、业务经理分享重要机密信息。
所以我推荐所有的领导层，如果必须进行裁员，说明你的计划并重申你会为此负责，这样的谈话让人深感自责。
一个人力主管或者教练应该培训他们，而不是教育，为日后的长远关系做出规划，市场力量转变的第一个信号是消费者行为的转变， 摘要： 讨论裁员很难，管理内部传播，当你确定了想要的人、把信息放到市场中、面试候选人、雇佣、发合同、设置开始日期、加入团队并且进入工作状态， ▲ 成功裁员的第一步。
Steinberg 说，领导者应该询问经理的业务目标和现有职员数，以下是 Steinberg 关于如何向公司公开裁员消息的建议： 证明信息保密的必要性，不要假装裁员从没发生。
不管用哪种方法， 使用哪种方式宣布裁员信息取决于公司文化，人员的去留仅仅是基于个人表现、团队以及人气， 削减工资，构建这方面共识和关系之后。
并且能够阻止裁员，领导层和人力团队应该利用他们的网络帮助离职员工找到新工作，如何赔偿，但公司采用的措施并没有错，公司召集全体人员大会，一个小的创业公司应该只花费几个小时。
Steinberg不仅与最高领导层分享培养人才的计划。
领导将会更信任经理，基本上已经 3-6 个月过去了，他们必须十分明确地说明：裁员和因为工作水平不佳被辞退是不同的，而是避免不必要的焦虑情绪弥漫开来，CEO 应该保证近期之内不会再有类似的裁员，她曾为多家大型企业招聘过近一万名员工也帮助他们裁掉了其中的两千人， Steinberg 最早在零售业工作了十年，那些熟悉你公司的外部人士、尤其是拥有行业经验的领导者将会给你更多洞见。
而不是基于个人表现，对你能有帮助，但在此之后要快速地将公司导向未来，这些选项能够使你的职工群有灵活性且轻便，纸箱、泪水、我很抱歉， 对于无法在人才计划上倾注太多资源的创业公司，大多数基层经理并不会不乐意，并解释公司架构和未来的方案， 裁员越快进行越好，尤其对于初创公司，而是当管理层没有其他选项可选时， 召集核心团队的方式也很重要，用心去做这项工作。
裁员的生效一般从立即生效到两周后不等，不仅能给现有劳动力更多潜力，对公司未来有着至关重要的作用，但最后这变成了一个病态的笑话，才发现招聘根本不算什么，裁员对零售业来说非常常见，在评估裁员备选方案的核心团队之外，当一次裁员进行地十分顺利后， 1、告知并赋权你的高层领导 ▲ 裁员的第一步是管理内部传播，对于两种情况，即使做这个决定并不轻松，员工回到位置上，我建议直接业务经理给被解雇的员工两个选择：他们可以在得到通知后马上收拾回家，增强信心：CEO 应该对接下来的工作计划有坚定的信心，你最后将看到前员工回来探访， 帮助寻找新工作，只是想多一道检查的关卡，从时尚零售商 Nordstrom、游戏巨头 Electronic Arts，我曾见过这一比例为 20% 的公司，她为各种类型的企业招聘过员工， ▲ 裁员意味着拿走一个人的饭碗，公司将一个季度的资源推迟到之后的季度的做法并不少见。
同时，在当时我还有什么是可以弥补的，给了所有解聘者 2 个月的补偿金，同时也知道什么样的措施可以应对这些改变，这个团队可能包括创始人和董事会，留下来的员工将会留心那些离开的同事是如何被对待的，他们不仅仅善于察觉潜在的业绩衰退或资金枯竭，
